像唐吉訶德一樣，高鋒企業董事長沈國榮，勇於作夢、追夢、圓夢，挫折過後他再續夢，在歷經去年岌岌可危的經濟風暴中，不僅沒有倒下來，反而因此更站穩腳步找到新契機，將高鋒公司帶向另一個高峰；整頓公司體質、尋找危機處理對策、進而調整了公司經營方向，「金融海嘯所衍生的壓力和緊張，讓我用盡所有的方法在危機處理上，我永不停止腳步，在陰暗低潮時仍舊信心十足，我堅信新契機會再出現，再創品牌是公司一貫政策，我會把品質擺在第一位，這是永續經營的先決條件」。

■文．圖／江淑如

2007年興建完成量產、佔地12,000坪、資本額8.8億元的高鋒公司，醒目的廠房矗立在科雅路上，看著偌大如足球場的廠房，急速下降為只有三成生產力，任何人看了都會頭皮發麻，因為資金壓力、人力資源耗費就像手中的流砂一樣，隨著時間消逝殆盡，「看再多的管理書籍，擁有再豐富的經驗都派不上用場，因為這場風暴來得又急又快，還蔓延全世界，實在沒辦法了，只好從公司最基本的內部稽核做起。」沈國榮分析高鋒挺過世界經濟海嘯，是做對了兩件事，第一是處分了中清路舊廠，獲得近四千萬元資金收入，另外還有處理庫存品，將堆積的半成品組裝成整機設備出售，以定價七折現貨供應給客戶來衝高出貨量，終於完全出清，庫存竟因此減少了1.2億元的現金流量，這兩項成功策略終於讓公司對銀行還款資金能力比較寬鬆起來。

1塊錢要當5塊錢來用

「去年受傷很重，但是學習更快！」沈國榮回想去年七八月，幾乎還看不到景氣回溫的狀況，但因為是上市公司，每個流程都必須合乎法令，對於營運生產人力一個蘿蔔一個坑，不能隨便亂裁撤，那時的企業減肥計劃，全部員工約有150人也只能裁員20人左右，從出清庫存品的事件中，單單每個月就節省了將近170萬元資金，以前為了衝產量，管理鬆散，申請費用從寬處理，現在則1塊錢要當5塊錢來用，紮紮實實執行減少庫存積壓的效率，「撐過來的體質一定是最棒的，因為企業更有適應力來存活！」

除了從危機處理中學習紮根管理之外，沈國榮表示，高鋒從谷底翻身的機運，其實是從加強自身的研發產能基本工做起，他說，高鋒原是國內最早做龍門機種的公司，但因當時時機尚未成熟，對龍門機型市場需求不大而轉攻其他加工機型，現在再將目標對準研發新型龍門機種，技術底子佳，8個月就從研發到量產可以出售，危機乍現時，沈國榮沒有辭掉很多員工，而是把研發能量轉至龍門加工機，沒想到因此大賣，佔營銷營業額約五六成之多，在這段困難時間，反而將各產品線補齊了，再加上調整各項費用支出與收入，高鋒企業體質從此蛻變且更加提升。

而在此同時，沈國榮也加強整頓對大陸市場銷售通路；從2007年6月接掌經營高鋒企業的他發現，原先在大陸的價格被18家代理商掌控，售價無法提高，致使獲利不佳，因這次金融海嘯，他順勢解除了原先代理商，自行培養出9個更符合公司獲利值的新代理商，台灣母公司全力支持售後服務，補強代理商銷售能力之餘，也鞏固了客戶對高鋒機械的忠誠度，沈國榮預估，因為大陸9個一級城市代理商發揮效用，所以高鋒受到經濟衝擊相對減少，最明顯的是當同業還是一片慘綠時，高鋒明顯業績恢復快，去年第四季已經恢復七八成業績量，例如平常每季約有七千萬元業績，高鋒手上至少已握有五六千萬元訂單量，今年第一季更激增至3.2億元，幾乎是去年整年的3/4，吃下定心丸後的高鋒，決心在大陸市場放手一搏，繼續培養大陸二級城市代理商；長春、天津、渤海灣、長江三角洲沿岸的浙江、福建、珠江三角洲的武漢、重慶、西安、大同、長沙、昆明等都是高鋒鎖訂的目標。

大陸佈局才能擋住了景氣衝擊

還好有金融海嘯，將高鋒體質再提升；還好有大陸佈局，所以高鋒抵擋住了景氣衝擊，也找到了企業擴大規模的契機，沈國榮把吃苦作吃補，對於和大陸簽訂ECFA雙邊貿易協定，他絕對贊成，他說，透過經濟互補來求和平，越早簽越有保障，他舉高鋒為例，以前只做7-9億元年營業額的規模，能在ECFA約定後，達到12億元，預估明年再跳升至15億元，沈國榮盤算著以高鋒30年來的雄厚實力，將來一定可以大鳴大放，追入目前國內排名前五名的規模，身為台灣科學工業園區同業公會副理事長，他更盼望政府能出面整合，將國內百餘家中小型機械公司，合併成為十家，共同對外打整體戰，他說現在目前的狀況是，大家先在國內打一仗，再到國外打第二仗，明明品質已經達到日本企業的九成，卻只能賣比日本低三成的售價，這種戰法實在太辛苦了，身為機械業的意見領袖之一，樂觀的沈國榮對未來抱持著無限榮景！



高鋒工業股份有限公司  小檔案

負 責 人：董事長 沈國榮

創立日期：民國57年5月

資 本 額：88,000萬

廠房面積：11,431坪

員工人數：200人

主要產品： 工具機事業部：立式綜合加工機、

臥式綜合加工機、NC仿型電腦銑床、龍門綜合加工機、

攻牙機、線性馬達工具機、電漿機台